経営分析（財務、内部、外部）を行い現状把握。そこから事業性の見直しを行い事業仕分けを行った。
不採算事業からの撤退を実施し、固定経費削減を行い、採算分岐点の引き下げに着手。事業はコア事業に選択と集中をかけ、会社の人的リソースのロスを改善。
また、財務では金融機関との折衝で合意し「DDS（デットデットスワップ）を実行し負債を一時的に資産へ移行することにより。BS（バランスシート）の改善をはかった。また、資金繰りに関しては金融機関からの追加融資が難しく（金融機関からの評価基準が低い）計画遂行の障壁となったが、ファクタリング融資で切りぬけ採算分岐点を突破し、３年で債務超過の消し込みを終え健全な経営状態に戻った。

成長支援策として、セントラルキッチンの事業吸収を立案。
求める設備を持つ工場をM&A、自社の傘下とした。今まで外注でマニュアル化した食材仕入れを行っていたが
自社製造となり、大きなコストダウン化に成功。先行投資に関しては事業計画書を元に金融機関との折衝で借入を行い対応した。コンサルティングに関しては、工場での人材育成やマニュアル化、仕入先などの見直しを行い最適化実施。成長支援策として多店舗展開に優位となるインフラを固めた。

少子化、結婚に対する価値観などの時代背景の影響で、年々売上ダウン。
現状の経営分析を行い、店舗ごとの収支計算を改めて浮き彫りにした。８店舗中２店舗を閉鎖し、固定経費を削減、それに伴いパートアルバイトの人員削減も並行して行った。また、式場としての集客モデルがハードルの高い分野であるため、フロントエンドとして式場を活用したカップル向けのサービス（ディナー演出）を企画。マーケティング要素を盛り込み、採算店舗の集客拡大の計画を作成、実行した。
未婚のカップルをフロントエンドのサービスで囲い込むことでコア事業バックエンドとした収益に結び付けた。